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Le principe de performance commerciale : but à atteindre de toute organisation !

Le principe de performance commerciale : but à atteindre de toute organisation !
Loin d'être étrangère à des principes de bon sens général et surtout de transdisciplinarité, la notion de performance commerciale répond avant tout à une logique de performance au sens strict du terme. Partant de là, pour saisir les dimensions commerciales de la performance, encore faut-il être coutumier de la performance au sens idéologique et philosophique du terme !

La performance en héritage...

La performance, en ancien français, nous vient de la notion d'«achèvement».
Concept aux frontières assez floues, l'idée d'achèvement nous renvoie cependant assez instinctivement à la notion de réussite, ou en tout cas, en son absence, à une certaine finitude mesurable. Mais, l'achèvement, et la définition si peu scientifique que nous en faisons ci-dessus, sont-ils suffisants pour trancher quant à ce que nous avons fait de la notion de performance depuis l'avènement de nos sociétés thermo-industrielles ?
Est-ce juste une question de "réussite finie" ?
Il y a fort à parier sur le besoin de pousser un peu loin la complexité pour comprendre ce qui se cache derrière la notion de performance ! Ainsi, dans une approche courante et généraliste, la performance nous renvoie à quatre thèmes magistraux interconnectés : les résultats de l'action (la performance est ici résultat mesurable par indicateur(s) et s'envisage dans son rapport à un référant pouvant être endogène ou exogène), le succès (la performance devient résultat positif, renvoyant aux représentations intrinsèques de la réussite, chacune étant propres à chaque individu ou groupes d'individus), l'action (dans ce contexte, la performance est liée à un processus) et la capacité (performance rimant alors avec la notion de potentiel, sous entendu "chose" à atteindre, non encore réalisée renvoyant dès lors à l'action).

Ce réseau d'interconnexions est dès lors assimilé par certains auteurs à la notion d'efficacité, à la compétitivité ou encore à la capacité. D'autres préférant la considérer, dans une approche plus industrielle, plutôt comme semblable à de l'efficience, au rendement ou encore à la productivité. Pour notre part, nous rejoindrons la définition assujettie à la dimension économique et commerciale que fait Miles de la performance en 1986 : « la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique ». Formulée ainsi, l'analyse de la performance de l'organisation se doit d'être envisagée dans ses diverses composantes, c'est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s'agit d'envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d'indicateurs et comment la performance de l'organisation se situe par rapport à d'autres, ou comment elle évolue dans le temps.

De la spécialité de l'analyse et l'accompagnement de la performance commerciale...

En adaptant la définition de Miles à une approche purement commerciale, nous pourrions définir la performance comme étant ainsi la capacité de l'entreprise à satisfaire sa clientèle en offrant des produits et des services de qualité répondant aux attentes des consommateurs, reliée en cela à une logique de capacité, d'action(s) et, in fine, de succès.
De cette performance commerciale et de sa mesure efficace dépendent les paradigmes tout entier des organisations. Elle est donc un des piliers des sociétés se devant d'être sans cesse consolidé et, à la manière d'un géomètre, maitre-d'oeuvre ou architecte, vérifié et mesuré ! Cette mesure s'effectue selon des indicateurs préalablement établis et identifiables obligatoirement : la fidélité (sous-entendu celle de la clientèle ou de l'usager), le chiffre d'affaires et les parts de marché.

Nous nous attacherons ici au premier de ces 3 indicateurs. La fidélité implique l'instauration d'une relation durable avec un produit, une marque, ou une organisation. Elle est un sacerdoce pour les organisations marchandes dans un contexte de concurrence acerbe toujours plus prononcé et impitoyable. La notion de fidélité (du client) s'évalue par la mise en place d'un ensemble d'indicateurs liés à l'analyse de son comportement. Pour mesurer la fidélisation, on observe la récurrence (ou fréquence) d'achat (du produit ou du service), l'augmentation du panier moyen et, fin du fin, la recommandation de l'entreprise par ses clients : la prescription !
Cette même prescription est un moyen marketing qui aujourd'hui surpasse, et de loin, tout autre principe de communication commerciale. Dès lors, comment rentrer dans cette "boucle vertueuse" faisant de chaque nouveau client, un ambassadeur sur-qualifié, garantissant la pérennité du cycle économique et commerciale et, avec lui, le positionnement stratégique de l'entreprise à long terme ?
La réponse se trouve dans la question elle-même, à savoir : en établissant une stratégie "customer centric" pérenne !
Pour assurer cette pérennité, une organisation se doit de se démarquer de ses concurrents et, pour ce faire, se fixer des objectifs stratégiques réalisables et appropriés.
L'audit nécessaire, garant de la pertinence de l'orientation stratégique, mettra en lumière les besoins internes à respecter et à assouvir tels que l'amélioration de la qualité des produits ou service, l'adoption d'un plan marketing original et/ou l'adoption d'une technologie de fabrication plus performante... Comme le dit à fort juste titre l'adage, "ce sont bien souvent les cordonniers les plus chaussés" !

Entendons par là que les entreprises ne sont généralement pas les mieux placées pour faire ce travail d'analyse objective et impartiale. Elles ne sont, par extension, pas mieux placées pour communiquer en interne sur les "nécessaires" (voire vitaux) ajustements à opérer. Pour les directions, le souci majeur à cette étape étant pourtant bien de communiquer ses objectifs stratégiques aux collaborateurs et d'assurer leur transformation en objectifs opérationnels afin d'atteindre la performance à long terme. Une notion en entraînant donc une autre, la performance commerciale s'accompagne souvent d'une (obligatoire) conduite de changements. De cette dernière dépend la performance stratégique de l'organisation visant à, bien évidemment, maintenir une distance avec ses concurrents, mais surtout, à entretenir une forte motivation et mobilisation de tous les membres de l'organisation et une focalisation sur le développement durable des activités de cette dernière. On voit ainsi à quel point la logique de performance commerciale revêt des caractères et principes d'endogénéité et d'exogénéité simultanés.

C'est pourquoi faire appel à des sociétés expertes en coaching et accompagnement à la performance commerciale et à la croissance des entreprises relève de la bienveillance vis à vis de sa propre société et de ses collaborateurs ! Des entreprises comme Kestio, dépositaires d'un réel savoir-faire en matière de 'consulting', 'training', 'approches CRM' et stratégiques, sont des véritables leviers de performances et d'émancipation des organisations.

En consultant le site http://www.kestio.com on prend conscience de l'implacable nécessité des entreprises 'saines' d'envisager la performance comme un fait à long terme (a contrario du 'one shot'), associable à nombre de principes tels que capacité à remettre en cause les avantages stratégiques acquis, définition d'un système de volontés, capacité de l'entreprise à développer un avantage compétitif durable, habilité à trouver des sources de valeur créatrices de marge...

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